Wir haben für Smart Energy Link eine agile Organisationsform gewählt. Dabei treiben uns weder die rasante Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung noch die sich schnell wandelnden Kundenbedürfnisse an. Stattdessen haben wir uns für diese Organisationsform entschieden, weil vom Thema der nachhaltigen Energie-Intelligenz begeistert sind. Diese Motivation wollen wir uns bewahren und wir sehen die agile Organisation als passendes Werkzeug dafür.
Entgegen der klassischen Outside-In-Erklärung für die Notwendigkeit von agilen oder responsiven Organisationsformen , kommt unsere Motivation zur Selbstorganisation und zur kollegialen Führung somit von innen.
Motiviert sind wir, wenn wir einen ausgeprägten Sinn in unserem Tun sehen und wenn wir Verantwortung übernehmen, selber entscheiden, gemeinsam gestalten und Kunden glücklich machen können. Und weil unser Antrieb für die gewählte Organisationsform von innen kommt, fühlt sich die Zusammenarbeit natürlich, menschlich und wertschätzend an.
Aus der Business-Perspektive läuft die Argumentationskette so: Selbstorganisierte Teams sind am motiviertesten und liefern sowohl qualitativ als auch quantitativ die besten Resultate. Das führt zu hoher Kundenzufriedenheit, starker Nachfrage und guter Zahlungsbereitschaft.
Die Grundzüge des Systems entwickelte und erprobte Tobias Stahel (Mitgründer von Smart Energy Link) im Innovation Lab von Energie 360°. Lesen Sie hier mehr dazu: Artikel Das Innovationslab wandelt sich .
Interessante Gespräche mit dem FutureOrg-Spezialisten Florian Wieser und der nach Holacracy organisierten Agentur Liip sowie mehrere Iterationen haben zur heutigen Version unseres Leadership-Systems geführt. Täglich optimieren wir es weiter.
Die agile Denkhaltung beeinflusst nicht nur unsere Zusammenarbeit, sondern auch die Organisation der Business-Prozesse. Unsere Innovations- und Entwicklungs-Pipeline organisieren wir im Scrum-Tool “Jira”. Für unsere Marktbearbeitung und Akquise sowie die Projektrealisierung und den Betrieb der Anlagen nutzen wir Kanban-Boards in Pipedrive.
Wir organisieren uns mit zehn Führungs-Formaten. Sieben haben eine taktische Ausrichtung, drei eine strategische. Unsere Formate folgen nicht einem einzelnen Lehrbuch sondern sie nutzen Elemente, Ideen und Überzeugungen aus diversen agilen Organisationsformen wie:
| Format | Kurzbeschreibung | Ziel | Rhythmus | Timebox (max.) |
|---|---|---|---|---|
| Daily | Standup aller im Büro anwesenden Teammitglieder. Sie beantworten reihum die 3 immer gleichen Fragen. | Transparenz schaffen, Priorisieren, Zusammenarbeit fördern | täglich | 15 Minuten |
| Weekly | Anhand einer fixen Agenda mit 9 Punkten klärt das Team alle taktischen Fragen für die kommende Woche. | Zusammenarbeit fördern, vernetztes Business-Denken ermöglichen, Sinn verinnerlichen, zu selbstständigen Entscheiden befähigen, Empathie leben. | wöchentlich | 75 Minuten |
| Challenge of the week | Definition der Challenges im Plenum. Bilaterales und bi-direktionales herausfordern. | Wissen weitergeben, “Tandem” für jede Rolle sicherstellen. | wöchentlich | 75 Minuten |
| Bug Festival | Das Developer-Team teilt Fehler, Bugs und Erkenntnisse aus Code, individueller Entwicklung und Logfile-Analysen. | Aus Fehlern lernen. | monatlich | 30 Minuten |
| Team Retro | Moderierte Reflexion des gesamten Team über die Zusammenarbeit. Optimierungsmöglichkeiten werden als Action Items festgehalten und in die Zusammenarbeit integriert. | Zusammenarbeit optimieren, Resultate und Qualität der Arbeit verbessern Zufriedenheit und Motivation des Teams steigern. | quartalsweise | 90 Minuten |
| Developer Retro | Moderierte Reflexion des Developer-Team über die Zusammenarbeit. Optimierungsmöglichkeiten werden als Action Items festgehalten und in die Zusammenarbeit integriert. | Zusammenarbeit optimieren, Entwicklungsprozesse und Softwarequalität verbessern, Zufriedenheit und Motivation des Teams steigern. | 8 mal pro Jahr | 60 Minuten |
| Rotierendes Feedback | Immer zu zweit werden innerhalb von je 5 Minuten je 5 Fragen zur individuellen Zusammenarbeit beantwortet. Dann rotiert der Feedback-Partner. | Zusammenarbeit verbessern, Wertschätzung teilen, Entwicklungspotenziale aufzeigen. | halbjährlich | 90 Minuten |
| Format | Kurzbeschreibung | Ziel | Rhythmus | Timebox (max.) |
|---|---|---|---|---|
| Strategie-Meeting | Im Plenum werden Veränderungen im Marktumfeld und von Kundenbedürfnissen zusammengetragen und deren Einfluss auf die Prioritätensetzung und die Innovations-Pipeline geklärt. Als Gerüst dient das EKS-Strategiemodell. | Kundenorientierung sicherstellen, Marktveränderungen antizipieren, Gemeinsames Verständnis für die Unternehmens-Entwicklung erarbeiten, Entscheidungsfähigkeit aller Mitarbeiter sicherstellen, damit sie ihre Rollen selbstständig ausfüllen können | quartalsweise | 120 Minuten |
| Circles & Roles | Innerhalb der Aufgabenkreisen werden Inhalt und Ausführungsverantwortung der Rollen aktualisiert. | Definition und Verteilung der Rollen. | halbjährlich | 60 Minuten |
| Teamentwicklung & Entlöhnung | Im moderierten und strukturierten Workshop werden die Team- und Lohnentwicklung erarbeitet. | Ressourcenbedarf der Firma definieren, individuelle Interessen formulieren, Rollenveränderungen erarbeiten, Wertschätzungs-Kriterien definieren, Lohnveränderungen vereinbaren. | jährlich | 120 Minuten |
Wir werden sehr häufig auf unsere Organisationsform angesprochen, dürfen viele Fragen dazu beantworten und erleben spannende Diskussionen. Deshalb legen wir unsere 10 Organisations-Formate offen und dokumentieren sie.
In separaten Beiträgen beschreiben wir die 10 Formate einzeln und fokussieren auf diese Punkte:
Jede Beschreibung pro Format verlinken wir in der obigen Übersicht.
Ebenfalls wichtig: Unser Artikel über die Schlüsselfaktoren unserer agilen Organisation.
